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地(市)供电企业人才培训问题探讨

时间:2016-01-06    来源:政工师职称网    浏览:112

  引言:在电力企业中,技术人才占有核心地位。企业要立足于市场,所面临的首要问题,是如何吸引人才、保留人才及如何让员工及时、有效的获取前沿的知识和技能,培训就是解决这一问题的方法之一。国家加速推进电力行业的改革,地(市)供电企业必须打造自己独具特色的核心竞争力。在这个过程中,对电网企业员工的培训将发挥一定的主导作用。
  探讨背景
  以吕梁供电公司为例,本单位是山西省电力公司直属的国有大型二类供电企业,承担全市13个县市区供电和吕梁主电网调度、运行、维护、规划、建设等任务,截止2013年底,共有员工1541人。“十一五”期间,国网公司不断加强技术人才规范化和标准化建设,技术人才集约化管理的框架初步形成,管控能力和管理水平有了较大提高,技术人才用工总量得到有效控制,劳动效率稳步增长。
  产生上述问题的原因,从管理层面看,既有专业科室重生产经营,轻人力资源建设和教育培训工作的原因,也有公司人力资源部缺乏培训管理创新,自身人力单薄,心有余而力不足等原因。解决培训工作问题,关键在于培训管理工作的创新。
  一、员工培训存在问题
  地(市)供电企业培训工作的责任主体有三方:人力资源部、专业部室和培训中心。在以往的培训工作中,人力资源部在各项培训工作的每个环节中都起主导作用,专业部室和培训中心只是配合各项培训工作的角色。这样的培训管理机制看似完美,但在实际运行中存在很多问题,集中表现在以下方面:
  第一,专业部室和人力资源部的矛盾。作为专业部室,对于本专业人才状况和新技术的发展最了解,本应对本专业人才队伍的开发负责,但实际上专业部室认为人力资源部门才是人才保障的主要责任人。
  第二,培训中心和专业部室的矛盾。培训中心与专业部室脱节,培训教师的专业能力和实践经验难以胜任培训要求,培训的内容严重落后于公司现有管理与技术、设备水平。
  第三,培训任务和生产任务的矛盾。基层单位生产任务繁重,遇有公司安排的培训任务时,常安排大量的闲散职工“反复参与培训”,部分重点岗位的核心管理人员却丧失了学习的机会。
  二、培训总体目标
  为了适应公司“一强三优”发展战略和电网快速发展的要求,我们应该从企业的实际出发,从加强培训管理入手,开发教育培训与生产经营一体化、培训责任主体(由人力资源部、培训中心与专业部室共同构成)一体化的培训管理模式,以培训管理创新提升培训绩效,实现公司发展战略对教育培训提出的发展目标与要求。
  针对前文中提到的现存培训问题,本研究提出“一体化”培训管理模式开发的总体目标包括以下三个方面:培训目标战略化、管理责任制度化、培训过程精益化。
  第一,“培训目标战略化”理清了企业培训的方向:“目标战略化”统一了人力资源部、专业部室、培训中心对培训目标的理解和认识。将培训目标与公司发展战略目标相挂钩,明确提出通过“培训与生产经营一体化”,促进实现吕梁电力“两个提高”、“两个转变”的步伐,为企业战略目标的实现提供强有力的人才支撑和智力保障。
  第二,“管理责任制度化”明确了培训的责任主体:以签订培训责任书的形式,将人力资源部、专业部室、培训中心结成责任共同体,实现培训责任制度化,由人力资源部负责培训的规划与监督指导,专业部室主导培训项目整个流程,培训中心担当培训现场管理与服务,从而将专业部室推向教育培训的责任主体地位。
  第三,“培训过程精益化”有效提升培训绩效:将“精益理论”运用到培训过程,就是要在每一个培训项目和培训流程中,通过精细计划和严密设计,作到师资与各部室专责相结合、培训实施过程与专业管理相结合、“实训室”建设与专业发展相结合等。完成教育培训工作由经验型的职能管理向科学化的流程管理的转变,实现培训过程操作的精益化。
  三、培训管理模式设计
  在认真总结以往经验的基础上,经过深入基层进行调查分析,从企业的实际出发,在对培训责任主体进行明确分工与定位的基础上,重新设计了地(市)供电企业培训管理的决策与实施流程。该流程根据培训项目的不同阶段,将培训工作的任务分解到每个责任主体。
  1.年度培训目标制定阶段
  人力资源部依据公司年度工作计划中提出的中高级培训要求,制定公司培训需求调研意见。专业部室在培训中心的配合下,通过调研分析提出本部室的培训需求。人力资源部在汇总各部室培训需求的基础上,制订出公司的人才年度培训计划,并将培训任务分解下达到各专业部室和培训中心。
  2.培训项目策划阶段
  各专业部室与培训中心根据《一体化培训责任书》的要求,针对管理人才培养的需要,主要从培训组织、课程开发和绩效考核三个方面策划培训计划。如遇计划外的培训需求,需由专业部室提交人力资源部审批通过后,由人力资源部与专业部室共同立项,与年度规划内已有项目一样,由专业部室和培训中心共同成立项目工作组,策划各项培训工作的实施计划。人力资源部检查各专业部室的培训项目计划,并给予必要的指导和建议。
  3.项目实施阶段
  项目工作组将拟定《培训项目计划书》给培训中心。然后由人力资源部和专业部室联合下发培训通知,专业部室根据通知要求确定受训名单并提交培训中心;培训中心将根据《任务书》,负责统筹安排项目所需各项资源与具体的组织、管理与服务工作,其间人力资源部和专业部室有义务在培训中心需要帮助时提供协助,而项目工作组则对本阶段的全过程实施监督和管理职能。
  4.项目评估跟进阶段
  培训结束后,培训中心通过问卷调查的形式,了解学员对培训内容、师资水平、教学服务和后勤服务的满意度;同时采用考试、考核的方式,衡量学员在知识、技能、态度和行为上对培训内容的理解和掌握程度。培训中心通过对已完成培训项目的评估,总结培训组织管理中的成功经验,发现存在的问题和不足,提出改进意见。
  参考文献
  [1] 赵雪.关于电力行业培训特点的探讨[J]. 现代企业教育.2009(04).
  [2] 姜威.中小生产企业新员工培训低效的成因及对策[J].哈尔滨学院学报. 2006(08).
  [3]&nb

继承,李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J]. 心理学报. 2002(03).
  (作者单位:国网山西吕梁供电公司)                             


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